Tema: Användbart nr 2 2021 Tema: Chefen och arbetsmiljön

Chefer vill oftast väl! Ofrivilligt hemfaller många ändå till ett destruktivt ledarskap, till men för de anställdas arbetsglädje, motivation och i värsta fall hälsa. Men detta går att förebygga och åtgärda. Det säger Maria Fors Brandebo, forskare på Försvarshögskolan. Hon har varit med om att utvecklat ett verktyg, Destrudo, som underlättar att upptäcka ledarskap som skadar.

– När jag i privata sammanhang råkar berätta om vad jag jobbar med är det som att öppna en kran, alla öser ur sig berättelser om egna erfarenheter, säger Maria Fors Brandebo.

Det finns två huvudtyper:

Aktivt destruktivt ledarskap: anställda uppfattar chefen som arrogant, orättvis, otrevlig, som en som ställer överkrav, bryter löften, förödmjukar, hotar och bestraffar – ibland över gränsen till trakasserier och mobbning.

Passivt destruktivt ledarskap: anställda upplever chefen som frånvarande, konflikträdd, ostrukturerad, otydlig, dålig på att planera och ge inriktning och direktiv för arbetet. När medarbetarna inte vet vad som gäller, och vem som har ansvaret, kan informella ledare tar befälet, inte sällan med ett aktivt destruktivt ledarskap. Detta kan orsaka ofta konflikter mellan medarbetare, som kan trappas upp till trakasserier och mobbning.

– Det vi talar om är ett upprepat beteende under lång tid. Alla kan ju ha en dålig dag eller tillfällig svacka, säger hon. Och det avgörande inte är vilken avsikt som chefen haft, utan vilken effekt sombeteendet får.

De flesta kopplar nog spontant ”destruktivt ledarskap” till den aktiva varianten, men forskningen visar att den passiva är vanligast och orsakar mest skada. Och en ”elak” chef [1] kan faktiskt öka sammanhållningen i en arbetsgrupp, medan den frånvarande chefen ofta kan splittra den.

I de allra flesta fall är inte människan bakom ledarbeteendet i sig destruktiv, understryker hon. Det finns ett fåtal undantag: människor med störda, och svårpåverkbara, personligheter, psykopater, narcissister och ”machiavelliska personer”. Som chefer kan de orsaka stor skada, men de är verkligen få.

Dåligt är starkare än bra

– Det är vanligt att människor först reagerar mot begreppet, för att det är negativt. En vanlig uppfattning är ju att man ska se till det positiva, och förstärka det. Men forskning visar att det dåliga är mycket starkare än det bra, säger Maria Fors Brandebo.

Detta betyder att det som inte fungerar påverkar oss starkare, än en förbättring av det som redan fungerar hyggligt. Därför ger det ofta mer att få syn på destruktivt beteende och göra någonting åt det – oftast med hjälp av ökad självinsikt och utbildning, ibland genom att chefen flyttar till en annan miljö och för en ”omstart”.

Tjugo frågor om fem beteenden

Hennes och hennes kollegors forskning började med att de för 15 år sen undersökte varför anställda ville lämna Försvarsmakten – eller stanna. En vanlig orsak till att folk slutade var missnöje med närmaste chef.

 Forskning i andra länder om destruktivt ledarskap hjälpte dem att förstå vad som hände. En rad studier, med enkäter och intervjuer med chefer och anställda, ledde fram till en bok, ”Destruktivt ledarskap: Hur uppkommer det? Vilka effekter får det? Vad kan man göra åt det?”.

I boken presenterar de frågeformuläret Destrudo, som mäter fem faktorer, eller typer: ”arrogant, orättvis”, ”hot, bestraffningar, överkrav”, ”egoinriktad, falsk”, ”passiv, låtgå, feg” och ”osäker, otydlig, rörig”. Utifrån tjugo påståenden får de anställda svara på hur de upplever att chefen beter sig, på en sexgradig skala från ”aldrig” till ”alltid”. Exempel på påståenden: ”behandlar folk olika”, ”visar aggressiva tendenser”, ”tar åt sig äran av underställdas arbete”, ”inte visar sig bland underställda”, ”uppträder förvirrat”. Svaren ger en bild av läget, svart på vitt.

Maria Fors Brandebo berättar en del chefer tycker att det är ”en låg tröskel” att låta medarbetare avgöra om ledarskapet ska klassas som destruktivt.

– Jag brukar svara: ”Men om medarbetarna uppfattar att du har ett destruktivt ledarbeteende, så kommer de ju att reagera utifrån det. Det spelar ingen roll om du tycker att du gör det bästa utifrån de förutsättningar som du har. Du måste titta på vilket effekt ditt ledarskap har på dina medarbetare och reflektera över det! ”

Förebygga och följa upp

– Utbildning om destruktivt ledarskap ingår numera i Försvarshögskolans[2]  ledarskapsutbildning, Utvecklande Ledarskap, som också används utanför Försvaret, bland annat i ett stort antal kommuner. Och vi har just prövat att använda Destrudo i intervjuinstrument när man väljer ut högre befäl, berättar Maria Fors Brandebo.

 Man kan förebygga destruktivt ledarskap genom att i ett dokument beskriva vad det är, och slå fast att detta inte skall finnas i organisationen. Detta skapar en tydlighet om vad som gäller, och gör det lättare för alla att tala om saken när problem kommer upp.

Och man kan följa upp hur det ser ut genom att ha med Destrudofrågorna i de årliga medarbetarundersökningarna, det sker redan inom och utom Försvarsmakten.

Forskningen om destruktivt ledarskap fortsätter:

– Just nu studerar jag olika sätt för anställda att hantera passivt destruktivt ledarskap, säger hon. Och vi tittar mer på sammanhanget, kulturen, där det uppstår, och vilka kontrollmekanismer som finns. Man pratar gärna om alla positiva faktorer i ledarskap, men saknar forum för att ta upp negativt beteende.

Tidens vurm för ”det positiva” och ovilja att tala om ”det negativa” tror hon har påverkat forskningen:

– Vi på Försvarshögskolan har hittills varit ensamma om att forska om det här. Men forskare vid Umeå universitet undersöker nu hur vanligt destruktivt ledarskap är inom olika verksamheter utanför Försvarsmakten, och om hur Destrudo fungerar i olika typer av verksamhet.

Till sist – en slutsats som Maria Fors Brandebo har dragit av sina många studier rör chefernas ramar:

– Chefer ska inte ha för mycket frihet och makt. När de har en stor påverkan på de underställdas karriärer, kan det främja en tysthetskultur. Och det ökar risken för destruktivt ledarskap.

Mats Utbult

En utbildning som bygger på medarbetarnas egna erfarenheter och lösningar har ökat återhämtningen och minskat arbetsbelastningen, inte minst för cheferna i Göteborgs stad.

– Jag inser att allt inte hänger på mig. Medarbetarna fick berätta och jag fick vara tyst. Det blir mer hållbart. Annars blir det ju jag som tolkar, tror och hör något och ger dem något som kanske inte alls träffar rätt, säger Helena Skärby, enhetschef i hemtjänsten i Göteborgs stad.

Stadsledningskontoret och ESF-projektet En hälsosam arbetsmiljö, har tagit fram metodstödet. Syftet är att minska arbetsbelastningen och öka möjligheten till återhämtning.

Hösten 2019 tackade Helena och hennes medarbetare ja till att ingå i utbildningen som består av tre halvdagar och leds av två handledare. Då var hon ny som chef och tyckte att det var ett utmärkt sätt att lära känna sina medarbetare och få dem att prata. 

Ofta fokus på vad som inte fungerar

Vi ses på Skånegatan mitt i centrala Göteborg, där det finns två hemtjänstenheter

–Jag gillar att man både pratar om vad som är arbetsbelastning och vad som är återhämtning på jobbet, säger Helena Skärby som är chef för stödfunktionerna till hemtjänstcheferna. Där ingår hemtjänstadministratörer som planerar hemtjänst, omsorgshandledare som är metodhandledare och stöttar undersköterskor i social dokumentation och bemötande, Administratörer med fördjupningsuppdrag som LVS (Lokala verksamhetsstöd i Göteborgs Stad planeringssystem) samt en undersköterska som ingår i Vårdplaneringsteamet.

Helena tycker att det ofta blir för mycket fokus på vad som inte fungerar. 

– Därför tyckte jag att den här metoden var intressant eftersom den synliggör både vad som inte fungerar men också det som fungerar bra. 

Sätta ord på sin vardag

På pappret tyckte Helena att det var det lite svårt att förstå hur metoden fungerade, men när väl medarbetarna träffades och började prata föll allt på plats. 

– Jag har en ganska tyst arbetsgrupp. Då var det här ett jättebra verktyg där de fick sätta ord på sin vardag.

Helena uppskattade också att det inte var hon som enhetschef som skulle leda projektet och att det utgick från vad medarbetarna ville göra.
– Andra initiativ kommer oftast utifrån, som att man ska ha en friskvårdstimma eller sex timmars arbetsdag, trots att det kanske inte är det vi behöver på den här arbetsplatsen.

Här fick jag ett underlag och en verktygslåda för vad jag behöver jobba vidare med utifrån vad som skapar arbetsbelastning och en dålig arbetsmiljö. 

Bland annat blev det tydligt att man behövde prata om arbetsfördelningen mellan kollegorna, inte bara mellan administratörerna utan även med omsorgshandledaren. Och vad som är enhetschefens ansvar. 

Okej att vara hemma när man är sjuk

Helenas grupp jobbade också med möjligheten att ta ut sin flextid. För några år sedan var arbetet organiserat utifrån en hemtjänstenhet, en administratör och en chef. Det var väldigt sårbart och man gick till jobbet även om man var sjuk eftersom man visste att det inte fanns någon annan som såg till att jobben blev gjorda.
– Nu när vi är fler anställda så pratade vi om att det är okej att vara sjuk och att stanna hemma. Det gav mig en anledning att motivera varför vi har anställt de här administratörerna och ökat vår bemanning. 

Helena tycker att återhämtningsprojektet har underlättat hennes jobb och hon rekommenderar det definitivt för den som är ny chef för en grupp. 

– Som ny chef får man ofta hela gnällistan över vad som inte fungerar, men nu får man reda på vad som faktiskt fungerar också. Handlingsplanen kunde Helena använda för att följa upp och påminna om att det som stod där blev gjort.

Rätt bemanning

Bland annat diskuterade gruppen vad man ska prioritera när det är mycket att göra, så att man vet det i förväg och slipper fundera när det hettar till. Rätt bemanning var ett annat tema.

– Det blev väldigt tydligt att hemtjänstenheternas bemanning påverkar administratörernas arbete. Eftersom vi pratade om det som grupp kunde jag lyfta det till min chef som kunde vara tydlig och säga att det ju är en arbetsmiljöfråga för alla och vi kunde diskutera det i ledningsgruppen. 

Det bästa med projektet tycker Helena är att man inte tar något utifrån och applicerar på verksamheten.
– Man stoppar inte in sin fot i en sko som är för liten utan bygger sin egen sko.

Ragnhild Larsson

.