Det räcker inte med att bara skicka över en påse pengar till en verksamhet för att de själva ska lösa sina arbetsmiljöproblem. Det krävs en långsiktighet, en struktur på insatserna över tid. Västra Götalandsregionen valde att ta in den regionala företagshälsovården Hälsan och arbetslivet som processtöd.
Det anser Ewa Wikström som lett arbetet med att utvärdera Västra Götalandsregionens, VGR:s, mångmiljonsatsning på att komma till rätta med arbetsmiljöproblem på en lång rad av sina verksamheter.
Hon är professor vid Göteborgs universitet i styrning av hälso- och sjukvård och har vid granskningen arbetat tillsammans med medarbetare vid Institutet för stressmedicin, ISM, i Göteborg – regionens kunskapscenter inom stress, hälsa och arbetsmiljö.
Västra Götalandsregion har haft problem med bland annat hög sjukfrånvaro och hög personalomsättning.
För att om möjligt komma tillrätta med detta satsades 15 miljoner kronor på att förbättra arbetsmiljön där problemen var som störst.
Regionens chefer och HR-ansvariga uppmanades att söka medel för detta. Mellan 2017 och 2018 kom det in 154 ansökningar.
– Det kunde vara allt från vårdinrättningar till administrativa enheter. Ett mycket brett utbud av regionens olika verksamheter.
Ingen rolig läsning
Resultaten av dessa satsningar har nu utvärderats av Ewa Wikström och hennes medarbetare i projektet. Och det är ingen rolig läsning.
– De verksamheter som valdes ut var sådana där man kunde analysera sina problem och kunde se roten till arbetsmiljöproblemen. Vi gjorde arbetsplatsbesök, intervjuer, lyssnade på ledningsmöten och satt med på ett otal arbetsplatsträffar. Tre verksamheter valdes ut där vi gick mer på djupet av för att se om det till exempel fick ner sjukfrånvaron.
Slutsatsen var nedslående.
Förbättring av arbetsmiljön kunde bara identifieras för två av de 13 faktorer av arbetsmiljön som utvärderades. Faktorerna var sådant som hög personalomsättning och sjukskrivningar, interna konflikter mellan olika grupper på arbetsplatsen med mera.
Missade målet
Varför blev det inte bättre?
Gruppen kunde bland annat konstatera att det fanns ”en diskrepans mellan problem och åtgärder”.
– I ansökningarna såg vi att man ofta var mycket duktiga på att analysera problemen. Men i de föreslagna åtgärderna fanns ofta ett gap mellan problem och åtgärder. Om det till exempel fanns konflikter mellan olika arbetsgrupper eller problem med arbetsplanering hände det att man förslog en friskvårdsdag. Eller en föreläsning i hälsofrämjande ledarskap. Målet missades helt enkelt.
Slutsatsen var att det inte tjänade mycket till att bara lämna över pengar till en verksamhet.
– Det fanns helt enkelt inte kapaciteten att efter att ha ringat in problemen kunna se vilka aktiviteter som krävs för att verkligen skapa nya hållbara förutsättningar och förhållanden i verksamheten. Det krävs processtöd för att få en varaktig förändring av arbetsplatsen.
Ledorden för processtöd är bland annat långsiktighet och en struktur för insatsen.
För detta valdes åtta verksamheter ut där VGR:s interna företagshälsovård Hälsan- och Arbetslivet gick in och tog tag i problemen.
– Företagshälsovården gick in på djupet för att förstå vilken typ av stöd verksamheten behövde för en reell förändring. Processtöd innebär bland annat att man skapar arenor där de personer som behöver träffas möts regelbundet – och då över tid och håller det vid liv tills verksamheten själv har kapaciteten att bli självgående. Det behövs en strategisk grupp som tillhandahåller resurser och en grupp med medarbetare och chefer som samspelar kring aktiviteter och som träffas regelbundet.
Informell information
Vid behov ska det också finnas möjligheter till kunskapshöjande insatser som till exempel föreläsningar om hur man skapar en hållbar arbetsmiljö eller workshops där man diskuterar hur verksamhetens framtid bör se ut.
Gruppens slutsatser var att processtöd fick sjukfrånvaron och personalomsättningen att sjunka. Insatserna var också lönsamma genom minskad produktionsförlust.
Enligt Ewa Wikström har Västra Götalandsregionen tagit till sig av gruppens slutsatser och insett betydelsen den interna företagshälsovårds stöd.
En annan slutsats som gruppen kom fram till när det gäller att förebygga ohälsa var att inse betydelsen av något som förbisetts tidigare:
Informell information.
– Jo, jag anser att det inte beaktats tillräckligt tidigare.
Informell information skiljer sig från hård och faktamässig formell information som statistik över sjukfrånvaro eller enkätsvar som konstaterar att en försämring skett. Den speglar ingenting om resan dit, om signalerna som förebådade detta.
– En bra chef kan se när något förändrats, att kroppsspråket blivit ett annat hos anställda, att det finns de som slutar att ta lunch, eller de som stämplar in tidigt och stämplar ut sent. Rykten kan vara värdefulla eftersom de kan förmedla varningssignaler. Informellt informaion kan användas för att upptäcka en kris. Att du hör vad som sägs på fikapauser och i lunchrum. Finns det ett bra samarbete med Företagshälsovården kan man stämma av med dem och undersöka om det hänt något i verksamheten och om man kan göra någonting åt det.
Men – det finns risker med informell information, påpekar Ewa Wikström.
– Det är skillnad på berättelser och rykten och skitprat och skvaller. Att personal ska komma och skvallra är inte vad vi är ute efter, utan vi vill framhålla betydelsen av informell information för att fånga svaga och tidiga signaler.
Hon nämner ett exempel på när informell information fungerar bra och på rätt sätt:
Kungälvs sjukhus.
– Chefen där menar att hon kan känna direkt på morgonen när hon kommer in i sjukhuset att någonting har hänt, en känsla i luften av att något är på gång i verksamheten. Då sammankallar hon till teammöte så fort som möjligt. Eftersom hon gör det regelbundet väcker det inte så stor uppmärksamhet utan blir ett naturligt sätt att arbeta på och ha en dialog med medarbetarna för att tidigt bryta något som håller på att gå snett.
Lennart Lundquist