Läget var dystert på skolor och förskolor inom Rosengård 2010. Arbetsmiljöverket fann ett stort engagemang hos personalen, men även stark otillräcklighet. En satsning på drygt 11 miljoner kronor från ESF-rådet gick till projektet Hälsa och Lärande, ett unikt upplägg med sex psykologer.
Det förändrade läget helt.
Situationen var närmast ohållbar då för tre år sedan, efter en anmälan till Arbetsmiljöverket om dålig arbetsmiljö, stress och missnöje. Och det är ingen liten grupp det handlar om, drygt 1 100 personer inom personalen och 3 000 barn och ungdomar.
– Jag upplevde då att det fanns tendenser till problemfokusering, och att en del barn blev bärare av diagnoser när man istället borde lägga kraft på att arbeta aktivt med lärandemiljön och systemet runt eleverna innan man tittade på eleverna, säger Elisabeth Graci, psykolog och projektledare.
Hon ansåg att deras reaktioner kunde vara symptom på annat ute i verksamheten som behövde byggas upp.
Etiskt dilemma
– Det är ett etiskt dilemma, att vi jobbar med diagnoser och inte ger mer utrymme för att jobba med hälsofrämjande läromiljöer. Risken är att vi slukas upp av fokusering på problemen, särskilt i socialt utsatta boendemiljöer.
Jytte Lindborg, som är projektägare och barn- och omsorgschef, fyller på med att det fanns organisatoriska orsaker till att man kommit snett i Rosengård.
– Omställningar och större krav i arbetslivet har lett till ökad risk för stress och ohälsa, framför allt inom offentliga sektorn, säger hon. Även minskade anslag och högre arbetsbelastning, speciellt inom socialt utsatta områden har försämrat arbetsmiljön.
Undersöka
Man började med att undersöka arbetssituationen på området med fokus på arbetsbelastning och stress. Samtal fördes med personalen för att utveckla arbetet och skapa nya rutiner för arbetstid, scheman och användningen av resurser.
Det har lett till tid för återhämtning och tydligare beskrivning av uppdragen. En översyn av organisationen gjordes för att förbättra den psykologiska och fysiska arbetsmiljön.
Projektet Hälsa och Lärande med riktad kompetensutveckling till förskolans och skolans personal, blev nästa steg. Det går ut på att vända fokus från problem till utveckling genom ökad kunskap och insikt med hjälp av psykologisk kompetens. Här kom miljonerna från ESF-rådet som en rejäl förstärkning.
Man satsade på att utveckla arbetsgrupperna inom förskola, fritids och skola, men även ledningsgrupper, HR-tjänster och den administrativa personalen. Alla skulle samverka för ett friskare Rosengård för barn och ungdom.
– Tydligare mål kopplades till uppdraget på arbetet, och samverkan blev centralt för alla i arbetsgruppen och på andra delar av verksamheten, säger Jytte Lindborg.
Tid avsattes för planering, och till utbildning i arbetsgrupper. Hon menar också att det finns mycket kompetens hos personalen om den bara släpps loss och inte hindras av organisatoriska gränser.
Främjande miljö
Målet var att ”Bedriva insatser för att göra skolan till en stödjande och främjande miljö för hälsa och lärande, för att uppnå en bättre arbetsmiljö och ökad måluppfyllelse vad gäller elevernas betyg.”
Elisabet Graci berättar att forskning ger stöd för att elever med lärare som arbetar i lärarlag med god grupputveckling får högre betyg.
– Vårt mål är att Rosengårds elever och våra medarbetare ska få rätt förutsättningar, att vi förvaltar den tid vi har och de situationer vi ställs inför så klokt så möjligt. Det ger högre måluppfyllelse och bättre arbetsmiljö, säger hon.
– Vi satsade på en unik modell som kopplar samman effektivitet och relationer, i stöd från problemfokus till systematisk utveckling. Och vi har verkligen behövt denna insats på Rosengård.
Psykologgruppen rustade skol- och förskolepersonal med kunskap som stöd till ändring av fokus från problem till hela system. De fick även kunskap för personlig utveckling. Psykologerna mötte de 120 arbetslagen tio-tolv gånger under ett år för utbildning och handledning.
Åt rätt håll
Forskaren Christian Jacobsson, doktor och lektor i psykologi vid Göteborgs universitet och Joakim Tranquist, extern utvärderare, har följt projektet och mätt effekterna av insatserna.
– Man ser klart att utvecklingen har gått helt åt rätt håll för personalen på Rosengård, säger Christian Jacobsson. Bland alla våra mätningar har Mölndals skola under många år haft Sveriges mest effektiva arbetslag. Nu har Rosengård tagit över den rollen.
Det är främst i grupper som haft stabila yttre förutsättningar som utvecklingen gått framåt. De har haft bättre förutsättningar att ta till sig konsultinsatserna, vilket också märks på att de generellt blivit tryggare och att konfliktnivåerna sjunkit.
– En tredjedel av grupperna har inte utvecklats lika starkt, då de är starkt påverkade av strukturella förändringar som nya chefer, ny organisation, fortsätter han. Splittrade grupper, många som slutar och nedläggningar hämmar starkt resultaten.
Slutsatsen är att stabila grupper förbättras markant. Ju mer samarbetet inom gruppen utvecklas, desto mindre blir stressen och den psykiska utmattningen, samtidigt som arbetstillfredsställelsen blir högre liksom känslan av att bemästra den egna arbetssituationen.
– Det är en markant uppslutning kring projektet och psykologerna har förändrat situationen på ett positivt sätt, menar Joakim Tranquist.
Positiva elever
Projektet har även ökat elevernas kunskap, och grupputvecklingen har upplevts positivt och meningsfullt i vardagsarbetet. Ökad kunskap och bättre samarbete menar sex av tio att de upplevt, medan tio procent säger att de inte har fått den effekten. Övriga ser inte någon skillnad.
– Många tyckte att det var bra med utomstående experter, säger Joakim Tranquist. Ett fåtal tyckte att de initialt kände motstånd mot det, men de ändrade sig under resan.
– Det kan inte vara lätt att bedriva projekt i ett så föränderligt samhälle som Malmö, håller Joakim Tranquist med dem.
Men projektet har nått målet, menar de allra flesta. Det har förbättrat samarbetet och gett en starkare vi-känsla. Det har skapat öppnare dialoger i arbetslagen och stärkt sammanhållningen.
Cheferna har kommit närmare arbetslagen, påpekar den välfungerande projektledningen och projektgruppen.
– En förvånansvärt ovanlig faktor är det starka stödet från förvaltningsledningen som varit rejält insatta i projektets idé och samverkat med sin personal i utvecklingsarbetet, säger Joakim Tranquist.
Malmös ansvar
Sedan får man se vad som löper vidare från projektet, hur man ska förvalta det goda som det gett. En ny omorganisation ska genomföras till hösten, då 10 stadsdelar centraliseras vad gäller skola och förskola.
– Alla tycker att detta fungerat bra, men om inte Malmös ledning är beredda att ta de beslut som behövs för att arbeta vidare enligt projektets idéer, så är risken stor att fördelarna sakta upphör, säger Joakim Tranquist.
Han menar att det vore extra synd om detta område som har ett dåligt rykte att ta itu med. Nu när man blivit på topp så borde man få stanna kvar där.
Projektet fick även beröm av Ingrid Ekström, från Svenska ESF-rådet. Hon ser ett arbete som berört många viktiga delar som integration, tillgänglighet, ungdom, demografiska skillnader. Och det rör ju många, fem procent av landets 450 000 barn och ungdomar i åldrarna 7-13 år.
– Det är ett så strategiskt och professionellt projekt som ser till de verkliga behoven, är en del av kärnverksamheten, använder sig av vetenskapligt bevisade metoder och har samverkan mellan medarbetare och arbetsorganisation.
Hon fortsätter med att peka på en projektledare som är kreativ och drivande, en projektägare som är aktiv och engagerad med möjliggörande ledarskap. Ett projekt som är lärande genom samverkan och med allas delaktighet, ja ”då kan verkligheten förändras”.
Ute i sandlådan
Ute på Ulricedals förskola nära Rosengårds centrum bakar barnen i sandlådan olika kakor medan förskollärare Jenny Jackler och förskolechef Eva Nilsson ser på och frågar vad det är för sorter. De är mycket glada åt projektet, och tycker att det gett kraft och verkan åt deras arbete. Nu har de äntligen tid att mötas för att utveckla arbetet.
– Det jag tycker är allra bäst är arbetslagsutvecklingen, att vi fått tid till samarbete, säger Eva Nilsson. Det har blivit en bra samlande kraft för oss. Men även alla workshops om den vuxnes del i barns utveckling och lärande har gett oss mycket energi och kunskap.
Alla chefer hade fått nya arbetsplatser inom skola/förskola precis när projektet satte igång. Under tidens gång har arbetslaget gått från fas 2 till fas 4.
Jenny Jackler betonar det goda stödet från barn- och ungdomschefen Jytte Lindborg. Att man fick prioritera projektet, och att förskolechefen själv budgeterade vikarier för att hinna med workshops och arbetsplatsträffar.
Externa
– De externa psykologerna har betytt mycket med utbildning och handledning. De har bra perspektiv utifrån, bland annat om hur vi ska förhålla oss till barnen, säger hon.
Det har varit ett gott stöd till förskolechefen Eva Nilssons ledarskap, och hon har insett vikten av att tränga tillbaka annat för att hålla fast vid arbetslagens mötestid två timmar i veckan. Under projekttiden har det fungerat, nu återstår att se om man klarar av det med det hårda trycket på förskolorna.
– Det är ju en svaghet i Malmö att vi har ett förhållandevis lågt antal förskollärare per arbetsplats, säger Eva Nilsson. Vi måste rusta för framtiden vad gäller barnen; förskollärare och barnskötare måste hänga med i utvecklingen genom vidareutbildningar.
– Vår grundutbildning är lite svag vad gäller psykologisk kunskap om samspelets betydelse och anknytningsteori i relation till barnen. Särskilt om det var lång tid sedan man gick utbildningen, då måste man kompetensutveckla sig. Så detta projekt har varit av centralt värde för vårt arbetsliv.
Hålla det goda vid liv
Det blir ett problem att hålla det goda vid liv som man fått via projektet, menar Eva och Jenny. En ny organisation ska igång i höst, det gäller att se till att de goda verktyg de fått med sig blir kvar, och sprider sig i det nya.
Elisabet Graci menar att projektet har gett förutsättningar att utifrån föreläsningar sedan införa det man hört in i den egna verksamheten. Bland annat genom tillämpningsdiskussioner ute i arbetslagen om viktiga saker, exempelvis kommunikationsteknik, mötesstruktur och bemötande, vilket lett till en öppenhet bland personalen. De har rustats i att ta upp svåra samtal och blivit bättre på att själva hantera problem utifrån grupperspektiv. Den öppenheten kan de mycket väl använda till att hävda att projektets goda resultat ska leva vidare på Rosengård, och i hela Malmö.
Torbjörn Uhlin
Fakta om studien
Utgångspunkten var IMGD-modellen, en Integrerad modell för grupputveckling, med en enkät GDQ, Group development questionnaire, som man genomförde i början och slutet av projektet. I modellen ser man arbetsgruppen som en viktig komponent i arbetsmiljön.
Personalen fick även i frågeformulär ge sin syn på upplevd stress och psykisk utmattning, arbetstillfredsställelse och hur man tyckte sig behärska sina arbetsuppgifter.
Arbetsgruppernas utveckling enligt modellen går i fyra faser: Fas 1 Tillhörighet&Trygghet. Fas 2: Opposition&Konflikt. Fast 3: Tillit&Struktur. Fas 4: Arbete&Produktivitet. Grupper utvecklas från att ha ledaren och relationerna i centrum till att bli mer uppgiftsorienterade i fas 3 och 4, då uppgiften är i centrum.
Enkätstudien för arbetslagen fick 400 svar av 636 tillfrågade bland personalen, 63 procent. Där anser man att genomförandet av projektet har gett goda kopplingar mellan psykologi och pedagogik.
Resultat
Åtta av tio medarbetare som svarat på enkäterna tyckte att grupputvecklingsträffarna var meningsfulla, relevanta i förhållande till deras vardagliga arbete och pedagogiskt genomförda. Sju av tio ansåg att projektet bidragit till utveckling i deras arbetslag i fråga om ökad uppdragsfokusering, bättre samarbete, ökad kunskap om förhållningssätt mot vuxna och ökad kunskap om förhållningssätt mot barn.
Effekterna är stärkt sammanhållning i arbetsgrupper. Starkare vi-känsla och bättre dialog. Bättre samarbete i arbetslagen med förståelse för varandras styrkor och svagheter. Bättre struktur på möten. Alla medarbetare har fått ett gemensamt språk, synsätt vad gäller arbetslagutveckling. Den största framgångsfaktorn är att grupperna har bättre kunskap om vad de förväntas vara delaktiga i.
• Drygt 20 personer i ledningsgrupper svarade och de var ytterst positiva, och ansåg att projektet hade ett fått bra genomförande. ”En omfattande satsning där alla jobbat åt samma håll ger kraft och trygghet”, var ett yttrande.
• Så sammantaget har de 108 grupperna fått starkare tillhörighet och trygghet i arbetsgruppen, och känner en ökande harmoni, eller frånvaro av konflikter, i samarbetet. I de stabila grupperna sjönk psykisk utmattning och arbetstillfredsställelsen ökade.
• Men en tredjedel av grupperna var påverkade av strukturella förändringar och i dessa ostabila grupper ökade stressen och arbetstillfredsställelsen sjönk. Försvårande faktorer var omorganisationer, rörligheter och otydliga kommunikationer. En annan var de många nya personerna i arbetslagen, som inte hade haft rimliga chanser att utveckla sig på djupet. Att få med dem på spåret tog en del tid, och blev ibland en irritationsfaktor. Ännu en negativ faktor är tiden, nitton av tjugo tycker sig ha saknat tid för att göra en god insats. ”Det händer ju så mycket på Rosengård, hela tiden”, var en vanlig åsikt.