Liselotte Franzén och Jimmy Hogbrink arbetar vid Eskilstuna Elektronikpartner AB. De har varit delaktiga i den förändringsprocess som pågått i fabriken sedan 2005. Jimmy Hogbrink tycker det bästa med lean är inflytandet, att företaget verkligen lyssnar på de anställda. Dessutom gillar han att det blivit ordning och reda och att alla har sina verktyg i ordning.
– Vi blir uppmuntrade till att ifrågasätta saker och ting och komma med förbättringsförslag så fort det är möjligt, berättar Jimmy Hogbrink.
Han började sina bana som montör men utbildade sig till civilingenjör och är nu konstruktör och också en anhängare av det nya arbetssättet.
Eskilstuna Elektronikpartner startade sitt lean-arbete år 2005. Det kom sig av att VD Mikael Joki hade lyssnat på en föreläsning och blivit inspirerad.
– Vi stod inför ökad konkurrens och kundernas krav på prissänkningar. Det krävde en rationaliseringsnivå på 2 till 5 procent om året, säger han.
I företaget arbetar cirka 50 anställda som utvecklar, konstruerar och tillverkar kretskort. Kretskorten används bland annat i passagesystem i fängelser, i styrning av belysningssystem, i vindkraftsverk, och i fordonselektronik. 1991 startade företaget med ett fåtal anställda och under de senaste tio åren har omsättningen vuxit i en brant stigande kurva.
– Vi är samarbetspartner med våra kunder i projekt och målsättningen är att kunderna ska vara konkurrenskraftiga på marknaden.
Avsikten med lean var också att få en personalstyrka som var delaktig i företagets utveckling och medveten om hur en utvecklingsprocess går till. 50 par ögon ser mer än ett par, både inne på företaget och ute i omvärlden, tyckte Mikael Joki. Det gällde att skapa lönsamhet och utrymme för att växa i framtiden. Framför allt ville han skapa ordning och reda. Det var alltså inte fråga om uppsägningar.
– Nej, ingen skulle bli överflödig, alla skulle vara med. Vill man satsa framåt måste man satsa på sin personal.
Bättre trivsel
Med hjälp av en lean-coach Jan Linell, och Erik Engman från Mälardalens högskola, började arbetet. Alla fick spela lean-spelet, där man bygger en fabrik med legobitar för att identifiera flödet, kapaciteten och yttre förutsättningar för att få lönsamhet.
Man satte upp mål och delmål och började arbeta med en rad leanverktyg, som 5S, som just handlar om ordning och reda, flödesanalyser, med mera. Alla icke-värdeskapande arbetsmoment skulle fasas ut. Arbetsplatserna och arbetsmomenten blev standardiserade och personalen certifierades för olika jobb.
Två i personalen fick en högskoleutbildning till lean-coach, som Produktionslyftet arrangerar. I Produktionslyftet arbetar forskare och företag tillsammans med att driva förändringsarbete.
Resultatet blev att omsättningen ökade på en mindre yta, från 38 miljoner till 75 miljoner kronor. Omsättningen per anställd steg också. Inhyrning av personal sker inte ofta. Just nu har företaget en person som är inhyrd från ett bemanningsföretag.
– Personalen är delaktig och kommer med förbättringsförslag, den jobbar aktivt mot kunderna och trivs bättre idag, enligt våra enkäter. Sjukfrånvaron har sjunkit och är nu bara 1 procent av arbetad tid.
Varje måndag morgon är det personalmöte med gemensam frukost då personalen får reda på hur försäljningen går och annan viktig information om företaget.
– Vi arbetar med öppenhet och transparens för att skapa förutsättningar för personalen att känna sig delaktiga, förklarar Mikael Joki.
Den egna leanmodellen innehåller en gemensam värdegrund med personalen i fokus, Värdegrunden har rubrikerna kunskap, tydlighet och engagemang.
– Den har jag inte satt ihop själv, hela personalen har varit delaktig. Under finslipningen åkte vi till Island och höll workshops där. Vi arbetade också med layout för produktionssystemet i smågrupper så att projektet var väl förankrat.
Vi vill ha högt i tak, klara mål och enkelhet, så det blir lätt att göra rätt. Personalens kompetens ska växa och vi ordnar både interna och externa utbildningar.
Ansvar i grupper
Förbättringsgrupper arbetar med förbättringsförslag och alla får en återkoppling på sina förslag. I arbetsgrupperna har man ansvar för produkten från början till slut och även för kvaliteten, men det görs också kvalitetskontroller i form av stickprov.
Alla har överbryggande kompetens så att man aldrig ska vara utan folk. För att nya medarbetare ska växa in i företaget har man utvecklat en modell för kunskapsöverföring. Det finns också en innovationsstrategi, som alla känner till, inför framtiden och för att hitta nya uppdrag.
Företaget samarbetar med högskolan, gymnasium och grundskola i Eskilstuna. Två innovationsdoktorander från Mälardalens högskola finns i det samarbetet, liksom två masters-studenter, som skriver sina examensarbeten.
– Jens von Axelson arbetar åt Produktionslyftet med lean ute i företag. Han säger att om lean ska utvecklas väl så handlar det om att kunna mobilisera medarbetarnas engagemang. Annars lyckas det inte.
– Det går inte att kritisera lean som fenomen, exempelvis sägs att ”lean is mean”, utan det handlar om hur chefer hanterar förändringsprocesser i företag. En hammare kan man använda både till att slå i spik och använda som vapen, säger han som en liknelse.
Lean är ett redskap för att effektivisera och öka konkurrenskraften. Perspektiv är inte bara ägarens utan också medarbetarnas, kundernas och samhällets.
– Elektronikpartner utvecklas och investerar i nya maskiner. Man har lyckats engagera personalen i arbetet med att faktiskt bygga framtiden tillsammans, säger Jens von Axelson.