Nya styrformer i den offentliga sektorn och ständigt förändringsarbete kan leda till oklarheter i ansvarsfördelningen. Ansvaret hamnar till sist hos den enskilde anställde och det leder till ökad stress. Det visar dansk forskning.
Ett forskningsprojekt vid Århus universitet i Danmark har undersökt vad som händer i den offentliga sektorn när ”lean” och ”New public management” införs som styrsystem.
New public management och lean är styrformer som kommer från det privata näringslivet och som införts i den offentliga sektorn för att effektivisera arbetet och höja kvaliteten.
New public management är ett samlingsord för olika styrsystem, som att göra patienter och klienter till kunder, att dela upp arbetet och sätta prislapp på varje åtgärd, som en läkare, sjuksköterska, eller socialarbetare gör. Lean är ett begrepp från den japanska bilindustrin. Tanken är att all tid som inte skapar värde ska bort i ett systematiskt processarbete som hela tiden ska bli bättre genom ständiga förbättringar, ”kaizen”. Båda har införts på bred front också i Sverige, både i den privata och offentliga sektorn.
I Århus har man använt intervjuer och observationer för att undersöka hur de anställda i skolor, förvaltningar, universitet och sjukhus uppfattade de nya styrformerna och konsekvenserna av dem. Det övergripande målet var att undersöka stress i arbetet.
– Med styrformerna ville man göra alla anställda till entreprenörer. Arbetet skulle bli roligare och mer effektivt. I Danmark var politiska partier av alla kulörer överens om att det var rätt att lära av industrins styrformer.
Det säger Jakob Krause-Jensen, lektor vid Århus universitet och en av dem som deltagit i studien.
Men det de anställda upplevde som själva kärnan i arbetet, och som betydde något, fick inte plats i de nya systemen.
– En allmän synpunkt är att arbetet blev mer teknokratiskt och att styrningen centraliserades, medan ansvaret trycktes neråt i organisationen, säger Jakob Krause-Jensen.
Alla blev mer stressade
De anställda var osäkra på var de skulle placera ansvaret för problemen de mötte i sitt arbete. De fick också svårare för att påpeka att arbetstakten var för hög och resurserna för små. I stället tog några till sin fritid och arbetade oavlönat för att få arbetet gjort.
– De anställda tyckte inte att de räckte till för sina klienter, som de hade ansvaret för.
Jakob Krause-Jensen menar att språket blev koloniserat av management-termer. De anställda skulle se på arbetet på ett nytt sätt. Alla mätningar som hela tiden måste göras för att kontrollera effektiviteten tolkades som brist på förtroende från ledningen.
– Det blev en stor byråkrati som tar tid från arbetet och det gjorde att alla blev mer stressade i stället för tvärt om.
I början var de anställda entusiastiska och fångade av idén men efter det fjärde mötet, där alla skulle presentera förbättringar, så kallat ”kaizen”, började man tycka att tiden var bortkastad.
– Lean som skulle hjälpa till att göra arbetet mer effektivt blev en stressfaktor, ansåg de anställda, säger Jakob Krause-Jensen.
Lena är ett gränslöst tänkande där effektiviteten och kvalitén hela tiden kan förbättras. Om något går fel är det inte på grund av konceptet utan att någon inte är tillräckligt engagerad. Men många idéer i lean är förnuftiga, tycker han.
Resultaten finns publicerade i boken ”Motivation og mismod” som har kommit ut på Århus universitets förlag.
Ny forskning visar att i omsorgsarbetet, som är ett emotionellt arbete, där inlevelse och medkännande är viktigt, finns osynligt arbete som måste göras men som inte är formaliserat i leanprocessen. Det kan vara att ta hand om någon som gråter, eller hjälpa till med en privat angelägenhet. När arbetet inte syns värderas det inte heller. I stället finns det en tendens att det tas som självklart. Med det osynliga omsorgsarbetet följer arbetsmiljörisker som inte är märkbara.
Eva Ekelöf
Artikeln har tidigare varit publicerad i TCO-tidningen