– I Sverige ser vi en förändring från en förtroendekultur till en kontrollkultur, säger Elisabeth Sundin.
Hon är professor i företagsekonomi på Helix vid Linköpings universitet. Där leder hon studier av omvandlingen av den offentliga sektorn och dess effekter på småföretag.
Rationaliseringar inom den privata tjänstesektorn präglas av vad som händer när kommunerna konkurrensutsätter städning och andra verksamheter. När privata företag ska sköta tjänsterna ökar behovet av rationaliseringar för att få en lönsamhet.
Malin Tillmar är företagsekonom med inriktning på småföretagande i den globala ekonomin.
– Hur marknaden fungerar blir avgörande för arbetsvillkoren i de privatiserade branscherna, säger Malin Tillmar, biträdande enhetschef på Helix.
Helix ska utläsas Helix Vinn Excellence Centre. Det är ett flervetenskapligt forskningscenter vid Linköpings universitet. Helix arbetar med arbetslivsfrågor utifrån ett partnerskap mellan universitet, industri, offentlig sektor och arbetsmarknadsorganisationer.
En viktig del av rationaliseringarna i den nya tjänstesektorn handlar om kontroll av arbetet. Det finns digitala kontrollsystem där de anställda ska knappa in varje arbetsmoment de gör.
Arbetet blir mer detaljstyrt
Förändringen från förtroendekultur till kontrollkultur beror enligt forskarna inte bara på den tekniska möjligheten att kontrollera de anställda. Det beror också på att det kommit in andra ledningsmetoder via de internationella storföretagen. Inom städning finns ett exempel.
– Tidigare förutsattes en städerska klara av sitt arbete på ett professionellt sätt, i dag är arbetet mer detaljstyrt. Ledningen ökar kontrollen över arbetet för att minska ledtider och slack i systemen, säger Malin Tillmar.
Nackdelen för företagen med ökad kontroll är att det ger företagen ökade transaktionskostnader, alltså ökade kostnader för den tid det tar att administrera kontrollen. Nackdelen för de anställda är att de blir detaljstyrda.
Precisionsbemanning
Ett annat sätt att rationalisera inte bara i tjänstesektorn, är att företagen försöker undvika att betala för arbetstid, som inte är effektiv.
– Det gäller att minimera processer som inte är värdeskapande, säger Elisabeth Sundin.
Det kan handla om att ha färre anställda och att anställa extra personal under högsäsong. Det kan också handla om att hyra in personal f rån bemanningsföretag. Några exempel hon nämner är snabbmatsrestauranger där anställda får betalt bara om det finns kunder.Eller att man förkortar personalens kaffepauser, eller tar bort tiden för samtal mellan personal och patienter.
Specialisering och standardisering av arbetet är andra metoder för effektivisering, som tillämpas även i tjänstesektorn.
– Specialisering kan vara bra för de anställda när de blir en del i kärnverksamheten, till exempel städning, i stället för att som tidigare vara en bisyssla inom en skola, säger Elisabeth Sundin.
De små konkurreras ut
De två forskarna har studerat privatiseringen i kommunerna ur ett företagsekonomiskt perspektiv. Under privatiseringen bildas många små företag, men de konkurreras snabbt ut av stora företag i de kommunala upphandlingarna.
– Det har funnits en ledningsstrategi i många kommuner att sänka kostnader genom att lägga ut tjänster på konkurrensutsatta marknader med privat service, säger Malin Tillmar.
Det är inte bara kommunerna, som sänker sina kostnader genom att sälja ut tjänster. Även storföretagen i den privata tjänstemarknaden lägger ut delar av sin verksamhet till underleverantörer, till exempel skötseln av ett vårdhem eller driften av en restaurang.
– Tjänstesektorn utsätts för en enormt snabb oligopolisering. Den verksamhet som privatiseras från kommunerna är nog den sista småföretagsmarknaden, säger Elisabeth Sundin.
Ett oligopol är en marknad där det bara finns några få säljare. Finns det bara en enda säljare är det ett monopol.
Städerskorna försvann
Elisabeth Sundin har studerat vad som hände när Linköpings kommun privatiserade sin städning. Rapporten heter ”Städerskorna som försvann” (E Sundin, G Rapp, ALI, 2006). I början av 1992 fanns det 500 städare anställda i kommunen. 90 procent av dem var kvinnor. Fem år efter privatiseringen var bara 35 procent av dessa kvinnor i arbete eller studier. Enligt forskarna omtalades den kommunala städningen i Linköping före privatiseringen som ineffektiv.
– Men det synsättet kan ses som snävt och orättvist. I praktiken används kommunens städenhet också på ett sätt som har drag av arbetsmarknadspolitik. Enheten producerade inte bara städning, utan också omsorg och sysselsättning. Efter omvandlingen skars de delarna bort och en koncentration gjordes till städning, säger Elisabeth Sundin.
Att privatisera blev ett sätt att sänka kostnaderna och att ompröva städutförandet. Kommunen lade ut en stor del av städningen på ett företag som bildats av en tidigare städledare i kommunen.
– Det framställdes som att arbetsmiljön skulle bli bättre för personalen om de startade eget, säger Elisabet Sundin.
Kommunen behöll en del av städningen, men 1999 ombildades den till ett personalägt städföretag. När städningen utsattes för konkurrens blev lönerna lägre, arbetstakten hårdare. De få cheferna fick ett splittrat och tungrott arbete på det personalägda företaget. De nya städföretagen försökte sänka kostnaderna, öka sin kompetens och få en bättre miljöprofil. Men den starka konkurrensen i branschen ledde till en svår ekonomisk situation för dem.
– Vi såg städerskor som var nöjda, men lika ofta såg vi de som var frustrerade när de hade svårt att få lönsamhet i verksamhet och när deras företag förlorade upphandlingar, säger Elisabeth Sundin.
Splittrade scheman
Fem år senare var flertalet män i det personalägda företaget i arbete eller studier, men endast 35 procent av kvinnorna. Nio procent var arbetslösa. Det privatägda företaget klarade sig längre. Sex år efter start hade företaget 250 anställda. Liksom det personalägda företaget satsade det privata på en effektivare och mer miljövänlig städning. För att lyckas på marknaden måste kunderna sättas i centrum. Ville kunderna ha kvällsstädning skulle de få det, även om det ledde till splittrade scheman och många deltider för de anställda. Kunderna ställde krav på allt fler tjänster och det i sin tur ställde allt större krav på finansiering och kunnande inom företaget.
2001 såldes det privata städföretaget till ett internationellt storföretag i branschen.
Anna Holmgren