”Lean” ger bättre arbetsmiljö – om det finns bergfast tro och delaktighet

De flesta förändringsprojekt misslyckas. För att lyckas krävs en bergfast tro från ledningen, de anställda måste känna sig delaktiga och eniga om syftet, och bättre arbetsmiljö ska vara en del av målet. Dessutom ska vinsterna i projektet delas lika mellan alla intressenter; kunder, de anställda och aktieägare.

ABBs turbintillverkning, barnkliniken på Jönköpings lasarett och Ericssons tillverkning av basstationer – vad har de gemensamt? Jo, att de alla införde och arbetade med processorientering i sin verksamhet.

Representanter från de olika verksamheterna hade mycket att prata om och erfarenheter att utbyta när de träffades på ett seminarium om just ledarskap och förändringsarbete, berättar Jörgen Eklund. Han är professor vid skolan för teknik och hälsa, KTH och vid Helix, Linköpings universitet.

Lean, eller resurseffektiv produktion, är populärt i Sverige. Det finns knappast något sjukhus i Sverige som inte infört lean, eller leaninspirerade förändringar. Inom tillverkningsindustrin har lean blivit det vanligaste förändringskonceptet, som nu också gör nu sitt intåg i tjänsteproduktionen och inom i den statliga sektorn.

En andra våg

Lean kan ses som en filosofi i kombination med principer och en uppsättning verktyg och metoder som man kan använda för att producera varor eller tjänster. I fokus står att reducera kostnader, öka värdet för kunden, förbättra kvalitet och produktivitet och minska slöseri.

– Många arbetar med lean i förändringsprojekt. På 1990-talet kom lean i en första våg, sedan blev det ganska tyst, men under 2000-talet har den andra vågen sköljt över oss, för att stanna kvar, berättar Jörgen Eklund.

Många förändringsprojekt misslyckas. 70 procent är en siffra som ofta förekommer, oavsett om de kallats lean, TQM eller något annat. För att ett projekt ska lyckas måste ledningen tro på det och vara övertygad om att det ska lyckas. Ju högre upp i en hierarki man kommer desto mer positiv är man till lean. Det har Jörgen Eklund och hans kollegor funnit i forskningen.

– Det är också viktigt att de fackliga organisationerna och de anställda känner sig delaktiga i ett förändringsprojekt. Kommunikationen måste fungera och man måste vara medveten och enig om syftet med projektet, säger han.

Alla blir vinnare

Ett delsyfte, eller delmål, måste vara att skapa bättre arbetsmiljö. Men om ingen part lyfter frågan om arbetsmiljön, utan den glöms bort, blir utvecklingen för arbetsmiljön sämre.

– Arbetsmiljön måste finnas med på agendan och vara integrerad i förändringsarbetet. Det är en viktig aspekt, säger han.

Om en organisation enbart har som mål att förbättra ekonomin då tenderar arbetsmiljön att försämras i projektet.

– För att skapa effektiva organisationer måste vinsterna av projektet fördelas mellan intressenterna. Förändringen ska inte bara ge ökade vinster utan också sänkt pris eller bättre kvalitet till kunderna, eller ökad patientnytta, och bättre arbetsförhållande för de anställda. Projekten blir mer framgångsrika om alla intressenter känner sig som vinnare, förklarar han.

Har företaget låg grad av facklig medverkan i förändringsprojektet blir det inte en bra utveckling på sikt.

– Ibland kan facket vara passivt till lean eftersom man tycker man har dålig kunskap och har svårt för att diskutera frågorna med företagsledningen. Det har hänt att facket har kommit till oss och frågat om utbildning i lean, berättar Jörgen Eklund.

Risk eller möjlighet

När det gäller arbetsmiljön kan det finnas det både möjligheter och risker med att införa lean. Jörgen Eklund och några kollegor har gjort en kunskapsöversikt för Arbetsmiljöverket om bland annat lean och belastningsergonomi. Den visar att sambandet mellan lean och arbetsmiljö är svårt att peka på. Både negativa och positiva effekter fanns bland forskningsresultaten. Bland de positiva fanns ökade möjligheter till påverkan, ökade kompetenskrav, bredare arbetsuppgifter och samverkan mellan medarbetarna. En fördel kan vara att många tycker det blir bättre struktur, ordning och reda i arbetet. Processer och flöden i hela verksamheten flyter på bättre.

De negativa effekterna var ökad stress, övertid, mer monotona arbetsrörelser och skuld för defekta produkter. Arbetet blev mer enformigt med kortare cykeltider, både för arbetare och tjänstemän. Det avgörande tycktes vara, som Jörgen Eklund också påpekar, medarbetarnas delaktighet i förändringsarbetet och fokus på hälsa och säkerhet.

– Men man får olika utfall i olika verksamheter. Koncepten ser olika ut i sjukvården och i masstillverkningen, till exempel.

Underbemanning bra

Ibland kan de belastningsergonomiska besvären handla om underbemanning eller ökad produktion med bibehållen personalstyrka, men en liten underbemanning kan vara positivt, visar forskningen.

– En liten underbemanning är effektivare än en liten överbemanning. Med liten underbemanning känner människan sig behövd, säger Jörgen Eklund.

Fokus ligger på det som ska göras och man får känslan av att göra viktiga insatser. Det psykosociala klimatet bli bättre och man ställer upp för varandra. Det kan däremot vara litet frustrerande med överbemanning och att inte ha fullt upp att göra. Då känner man sig onyttig och det kan bli revirstrider om jobb som finns och intern dragkamp.

– Men här måste finnas en balans, poängterar Jörgen Eklund.

Ute i Europa har lean inte varit lika populärt som i Sverige. Facken har ofta sagt nej. I Sverige är facken mer positiva, i högre grad på central nivå än på lokal nivå. Ute på golvet är man mera tveksam.

Byta idéer

I ”Produktionslyftet” arbetar forskare från en rad universitet och företag tillsammans med att driva ett strukturerat förändringsarbete. Man anpassar en utvecklings- och förändringsmodell efter varje enskilt företag och man byter erfarenheter och idéer.

Ett förändringsarbete inleds ofta med att någon i företaget har blivit inspirerad av ett föredrag och själv vill sätta igång. Det kan vara någon från produktionssidan eller ledningen. Sedan gäller det för ledningen att se till att få de anställda med på vagnen och alla andra viktiga intressenter, som blir bärare av idéerna.

Förändringsprocesserna är långa. De börjar med utbildningar, efter 18 månader ska organisationen klara sig på egen hand, man stämmer av efter 2 år och 3 år.

– Efter en två-tre år händer det ibland att förändringsarbetet rinner ut i sanden. I andra företag klarar man av att bli bättre år efter år. Scania i Södertälje till exempel har arbetat med lean i 15-20 år. Toyota har utvecklat och drivit sin modell i 60 år. Företag som börjar med lean har en lång resa framför sig och de måste vara ihärdiga för att lyckas. Det tar lång tid att förändra människors sätt att tänka.

Det finns en rad konkreta verktyg i arbetet med att införa lean.

– Det finns ett 40-tal olika verktyg i förändringsarbetet, men ofta börjar man med att jobba med tre eller fyra verktyg under några år. För att förändringsarbetet ska lyckas måste företagen tänka på hållbarheten och långsiktigheten och vad som är målet med att införa lean, säger Jörgen Eklund.